23 abr. 2014

La Competitividad según el Grupo Consultor de Boston

El Grupo Consultor de Boston (BCG) se ha especializado desde hace muchos años en el diagnóstico de la competitividad y en la formulación de estrategias competitivas para empresas de todos los sectores (Industrias, servicios, agricultura) en numerosos países. De esta experiencia ha podido extraer  un marco conceptual de gran utilidad para los gerentes. A continuación algunos de esos postulados teóricos para tenerlos de guía o simplemente para reflexionar sobre ellos.
  • La verdadera medida de competitividad no es el beneficio contable anual, sino el flujo neto de caja que una empresa puede generar durante su tiempo de vida en su dominio de actividad. La empresa con mayor beneficio no es necesariamente la más competitiva.
  • A nivel de la empresa, y en general para todos los sectores- el elemento determinante del éxito es un aumento de la productividad superior a la de los competidores. Una empresa que no controla más que sus propios costos, sin medirlos con los de sus competidores, puede encontrarse al borde de la quiebra, a pesar de tener una mejor gestión operativa.
  • El competidor con los costos más bajos podrá en consecuencia generar beneficios superiores a la de sus competidores.
  • La innovación raramente es fruto del azar y necesita en la mayoría de los casos de una especialización muy profunda. La innovación en si no es nunca garantía del éxito si la empresa no adquiere en el futuro mayor experiencia relativa en producción, ingeniería, distribución, servicio, etc. Numerosos son los fracasos de innovadores por no haber invertido en otros elementos de valor añadido.
  • La segmentación es indispensable en el diseño de toda estrategia, la cual debe  tener en cuenta la posición y los movimientos de los competidores
  • El segmento estratégico es el primer análisis que se debe realizar para lograr la competitividad de una empresa, ya que este es el terreno en el que las empresas se enfrentan. Es con respecto al segmento que un productor tiene que trabajar para obtener los costos más bajos, el crecimiento más rápido y finalmente, las mayores utilidades.
  • Desde un punto de vista dinámico, todas las situaciones competitivas son transitorias: en todas las industrias se presentan  desfases debido a  innovaciones tecnológicas, errores del líder, nacimiento de un nuevo mercado etc. Las reglas del juego cambian periódicamente; en ciertos casos violentamente (apertura de fronteras), en otros de forma mas lenta (crecimiento de los puntos de ventas) y permiten que competidores de menor tamaño, pero inteligentes y decididos, le den la vuelta a situaciones que parecían irreversibles. El análisis estratégico es constantemente necesario, ya que si resulta fácil diagnosticar un fracaso, es muy difícil predecir la duración de un éxito.
  • Una pequeña empresa especializada y bien dirigida puede perfectamente encontrar el talón de aquiles de gigantes dormidos
Finalmente, es necesario acotar que ser competitivo” no  depende solo de las capacidades y recursos internos heredados o creados, debido a que la competitividad está influida por el mercado y en general por el ambiente tecnológico, legal, sociopolítico y económico imperante.  Parafraseando a Ansoff (1990) es posible afirmar que una empresa será exitosa sólo si es capaz de adecuarse constantemente, mejor que sus competidores,  a las nuevas condiciones del entorno.

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