El Grupo Consultor de Boston (BCG) se ha especializado desde hace muchos años en el diagnĂłstico de la competitividad y en la formulaciĂłn de estrategias competitivas para empresas de todos los sectores (Industrias, servicios, agricultura) en numerosos paĂses. De esta experiencia ha podido extraer un marco conceptual de gran utilidad para los gerentes. A continuaciĂłn, algunos de esos postulados teĂłricos para tenerlos de guĂa o simplemente para reflexionar sobre ellos.
-La verdadera medida de competitividad no es el beneficio contable anual, sino el flujo neto de caja que una empresa puede generar durante su tiempo de vida en su dominio de actividad. La empresa con mayor beneficio no es necesariamente la mĂĄs competitiva.
-A nivel de la empresa, y en general para todos los sectores- el elemento determinante del Ă©xito es un aumento de la productividad superior a la de los competidores. Una empresa que no controla mĂĄs que sus propios costos, sin medirlos con los de sus competidores, puede encontrarse al borde de la quiebra, a pesar de tener una mejor gestiĂłn operativa.
-El competidor con los costos mĂĄs bajos podrĂĄ en consecuencia generar beneficios superiores a la de sus competidores.
-La innovaciĂłn raramente es fruto del azar y necesita en la mayorĂa de los casos de una especializaciĂłn muy profunda. La innovaciĂłn en si no es nunca garantĂa del Ă©xito si la empresa no adquiere en el futuro mayor experiencia relativa en producciĂłn, ingenierĂa, distribuciĂłn, servicio, etc. Numerosos son los fracasos de innovadores por no haber invertido en otros elementos de valor añadido.
-La segmentación es indispensable en el diseño de toda estrategia, la cual debe tener en cuenta la posición y los movimientos de los competidores
-El segmento estratégico es el primer anålisis que se debe realizar para lograr la competitividad de una empresa, ya que este es el terreno en el que las empresas se enfrentan. Es con respecto al segmento que un productor tiene que trabajar para obtener los costos mås bajos, el crecimiento mås råpido y finalmente, las mayores utilidades.
-Desde un punto de vista dinĂĄmico, todas las situaciones competitivas son transitorias: en todas las industrias se presentan desfases debido a innovaciones tecnolĂłgicas, errores del lĂder, nacimiento de un nuevo mercado etc. Las reglas del juego cambian periĂłdicamente; en ciertos casos violentamente (apertura de fronteras), en otros de forma mas lenta (crecimiento de los puntos de ventas) y permiten que competidores de menor tamaño, pero inteligentes y decididos, le den la vuelta a situaciones que parecĂan irreversibles. El anĂĄlisis estratĂ©gico es constantemente necesario, ya que si resulta fĂĄcil diagnosticar un fracaso, es muy difĂcil predecir la duraciĂłn de un Ă©xito.
-Una pequeña empresa especializada y bien dirigida puede perfectamente encontrar el talón de Aquiles de gigantes dormidos.
En conclusiĂłn, ser competitivo no depende solo de las capacidades y recursos internos heredados o creados, debido a que la competitividad estĂĄ influida por el mercado y en general por el ambiente tecnolĂłgico, legal, sociopolĂtico y econĂłmico imperante. Parafraseando a Ansoff (1990) es posible afirmar que una empresa serĂĄ exitosa sĂłlo si es capaz de adecuarse constantemente, mejor que sus competidores, a las nuevas condiciones del entorno.
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