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| Peter Drucker |
El siguiente resumen del pensamiento Druckeriano está soportado en el libro de Guido Stein “El Arte de Gobernar Según Peter Drucker”.
Para un mayor claridad, este resumen apelará a una simbiosis discursiva que recoge las ideas de Drucker por una parte, y las reflexiones de Stein por la otra, pero donde las teorías de fondo apuntarán siempre al pensamiento Druckeriano en torno a la gerencia.
Sobre
Peter Drucker
Peter Drucker nació en Viena el 19
de noviembre de 1909, y tuvo una dilatada y prolífica carrera como escritor y
consultor en el ámbito gerencial, siendo considerado como uno de los teóricos
del management de mayor reputación a nivel mundial del siglo pasado. Drucker
fue asesor de dos de las corporaciones más importantes del mundo moderno,
General Electric y General Motors, de las cuales extrajo muchos de los
referentes empíricos que han soportado sus escritos y donde pudo poner a prueba sus teorías y principios sobre el Management.
Sus obras sobre dirección de empresas contienen alusiones constantes y además pertinentes, a la historia de la humanidad en sus más variadas expresiones: teológicas, literarias, filosóficas, artísticas, políticas, tecnológicas y económicas. Por ello se pudiera decir que el pensamiento de Drucker es multidisciplinario, lo que le ha permitido ver la complejidad de las organizaciones desde diferentes perspectivas, lo que en cierta forma dice mucho de su concepción holística de la realidad.
Estructura de las Teorias Druckerianas
Peter Drucker no tuvo propiamente una teoría del management, sino tantas aproximaciones conceptuales como fueron necesarias para abordar los problemas que se presentan en las organizaciones. De esta forma, sus variadas perspectivas ayudan al directivo a encontrar el modo de obrar más adecuado en cada momento para que se alcancen los objetivos deseados.
Normalmente suele categorizarse su pensamiento atendiendo al contenido de sus obras. Por un lado, las que versan sobre la administración y dirección de empresas y, por otro, las que se ocupan de la sociedad, la política y la cultura. Sin embargo, en sus planteamientos ambas perspectivas aparecen siempre entrelazadas, en un eclecticismo teórico que parece un tanto confuso al principio, pero que cuando se le estudia de cerca se muestra coherente e inteligible, logrando conjugar la dirección por objetivos con la descentralización y la delegación de poder (empowerment), así como las estrategias a largo plazo y los objetivos a corto.
La
Empresa Como Institución Social
Si hay una concepción ontológica acerca de la empresa dominante en Drucker, es el de la empresa como institución social. En esta perspectiva, la empresa es concebida como abocada a los individuos y a la sociedad; de tal forma que la Organización Empresarial no es solamente un instrumento económico, sino también, y especialmente, una institución social que tiene un papel relevante a la hora de resolver los problemas fundamentales del colectivo. (Stein,1999, Pág. 136).
La corporación, (como Drucker la denomina), ha de estar organizada de tal forma que cumpla con sus obligaciones sociales al procurar su propio interés: una sociedad industrial basada en la corporación solo puede funcionar si la corporación contribuye a la estabilidad social y a la obtención de fines sociales. Drucker distingue claramente los objetivos de las instituciones sin ánimo de lucro de las empresas comerciales y del gobierno: Una empresa comercial ha cumplido su tarea cuando el cliente compra el producto, lo paga y queda satisfecho con él. Un gobierno cumple su función cuando sus políticas son eficaces y efectivas en resolver las necesidades fundamentales de los ciudadanos. Por su parte, la institución “sin fines de lucro” no provee bienes o servicios comerciales. Su producto es el ser humano, y su eficiencia se mide por los cambios que es capaz de producir en las personas, por lo que estas organizaciones son agentes del cambio social”. (ibid, Pág. 73).
Se hace evidente en esta reflexión de Drucker una clara alusión a la gerencia orientada a la creación y entrega de valor, donde destaca que la misión común de toda organización es satisfacer las necesidades de determinados grupos sociales, ya sean estos clientes o ciudadanos.
Que es
el Management
Según
Drucker el Management se refiere a los fundamentos del saber,
conocimiento de uno mismo, prudencia y liderazgo. Los gerentes aprovechan todos
los conocimientos y hallazgos de las humanidades y de las ciencias sociales, de
la psicología y de la filosofía, de la economía, la historia y la
ética, orientando este saber hacia la eficacia y los logros.
Desde
esta concepción, el Management es una expresión de lo social. En
toda la obra Druckeriana esta es una de la tesis que más se
enfatiza y mantiene, y que mejor expresa la función del management como puente
entre la sociedad y las organizaciones, sean de índole comercial, política,
cultural, académica, sanitaria, recreativa, militar, o religiosa.
Se
colige de todo lo anterior que el management tiene la bondad de permitir
adaptaciones de sus principios a distintos ámbitos y tipos de organización, por
lo que toda empresa debe aprender que la dirección
comienza efectivamente con la fijación de unos objetivos y que se debe usar un
criterio para medir el grado de su consecución, y donde la organización de los
recursos y las estrategias a seguir se orientan por aquellos objetivos. (Ibid,
pág.161)
El Directivo y
el Liderazgo
Drucker
conceptualiza claramente lo que es un directivo apelando al recurso de
describir sus funciones. Al respecto nos dice que un directivo, en primer
lugar, fija objetivos y determina cuáles deben ser las metas en cada aspecto
cubierto por estos. Posteriormente decide qué hay que hacer para alcanzarlos, y
finalmente los hace efectivo comunicándolos a las personas cuyo desempeño es
necesario para garantizar los logros.
En un sistema
económico de competencia perfecta, la calidad y el desempeño de los directivos
determinan el éxito de un negocio y su supervivencia, ya que constituyen
la principal ventaja que puede tener una empresa dentro de una economía
competitiva. Por ello, desde la concepción Druckeriana, un buen directivo debe
ser un generalista, capacitado esencialmente para pensar, juzgar con corrección
y acertar al decidir. De allí que la formación que ha de recibir el directivo
dentro de la corporación ha de alcanzar un equilibrio entre unos conocimientos
especializados y una visión general a la hora de comprender el negocio, “Porque una gran empresa, una corporación, es mucho más que un negocio, es
necesaria esa mirada abarcante que solo una persona con percepción global
puede ofrecer”. (Ibid, Pág. 117)
Sobre el
liderazgo nos dice Drucker que la capacidad de una institución para producir
líderes es más importante que su capacidad para producir de modo eficiente y
barato. Un liderazgo en costos es posible dadas una organización,
tecnología, recursos y las capacidades humanas necesarias; “pero sin un
liderazgo emprendedor, responsable y apto, deseoso y capaz de tomar la
iniciativa, la institución más eficiente no puede mantener su eficiencia
y menos incrementarla”. (Ibid, pág.115).
El líder debe
ser capaz de reunir las voluntades individuales en torno a los objetivos
organizacionales, ya que las organizaciones por sí solas no son nada. Adquieren
contenido por el trabajo de las personas que las integran; ellas son las que
planean, hacen y deciden, influyendo en los resultados de la organización. Por
ello, debe buscarse un equilibrio entre los objetivos de la organización y los
deseos y necesidades de sus miembros.
Según Drucker,
lo más dañino sobre el liderazgo es que el líder se haga imprescindible; por
tanto, la supervivencia de la corporación exige que el líder pueda ser sucedido
por otro líder de un modo legítimo y casi automático, precisando ante los
potenciales aspirantes cuales son las reglas y principios de selección que van
a aplicarse.
El Arte de
Dirigirse a sí Mismo
El líder debe
reunir dos capacidades esenciales. Dirigir a los demás, pero sobre todas las
cosas saber dirigirse a sí mismo.
He aquí los concejos que Drucker nos da para realizar
esta función personal e intransferible:
Concéntrese en sus fortalezas y desarróllelas
Identifique las áreas donde la arrogancia intelectual es causa de incapacidad profesional y supere esa arrogancia.
Transforme los malos hábitos en buenas maneras.
No asuma trabajos o tareas en los que carezca del fundamento mínimo imprescindible.
No malgaste esfuerzos en mejorar en áreas para las que no tiene aptitud o competencia. Es preferible que emplee su energía en convertir a una persona competente en inexperto eficaz, que en conseguir una mediocridad de un incompetente.
En resumen, no intente cambiarse a usted mismo, sino que trabaje con tesón para mejorar su desempeño.
Esta nueva categoría de responsabilidad gerencial se constituye en una muestra más del pensamiento humanista de Drucker, siempre dispuesto alrededor del hombre, su naturaleza y complejidad. El arte de la autodirección introduce un elemento de gran profundidad, viéndolo en la perspectiva de que un gerente que deba dirigir hombres debe ser capaz de entender, administrar y controlar su propia heterogeneidad como individuo. Por ello debe evitar que lo personal, intelectual, emotivo y afectivo entorpezca su relación con aquellos que dirige; y al mismo tiempo, ser capaz de colocar todos estos elementos al servicio de su función gerencial.
La función de la evaluación y el Control
Otro aspecto básico del trabajo del directivo es la tarea de medición. El gerente establece unidades de medida, y existen pocos factores que sean tan importantes para el desempeño de la organización y de cada integrante de ella. De igual manera se ocupa de que cada integrante de la organización tenga mediciones a su disposición que estén enfocadas hacia el desempeño de toda la organización y que al mismo tiempo enfoquen el trabajo del individuo y lo ayuden a realizarlo.
El control, como un proceso tiene dos componentes principales. El registro de las mediciones sobre el objeto que se controla y el análisis que de las mediciones se hacen. En este sentido, el gerente debe tener suficiente juicio crítico a objeto de comprender los hallazgos y decidir pertinentemente.
La Administración por Objetivos
Destaca
Drucker que “La misión del directivo debe estar basada en una tarea a realizar
a fin de lograr los objetivos de la compañía". Debe ser una misión real,
que haga una contribución visible al éxito de la empresa, y que resulte
por tanto claramente medible. A objeto de lograr los objetivos planteados, el
ejecutivo debe tener la autoridad más amplia posible antes que la más estrecha.
Todo lo que no se excluya expresamente debe considerarse bajo su autoridad.
Finalmente, el directivo debe ser dirigido y controlado por los objetivos antes
que por su jefe.
"La
fijación de objetivos no resulta una tarea fácil, ya que éstos en muchas
ocasiones no son algo obvio que los trabajadores reconocen como fundamento y
directriz de toda la planificación. Los objetivos “son el fruto de una decisión
que encierra un riesgo a partir del cual y teniendo siempre en mente, se
organiza, planifica y evalúa; en definitiva, se dirige” (Ibid, Pág. 175). En
esta cita Drucker deja claro que la esencia del management es fijarse
objetivos, realistas y necesarios, gestionando su consecución en el
marco de un proceso administrativo que finaliza con la determinación de los
niveles de logro alcanzados en el tiempo. ! ¡Cuántas empresas hoy día fracasan por haber abandonado este requisito esencial de la planificación!
En el
marco de la dirección por objetivos, Drucker introduce el concepto de la
descentralización. La política de descentralización propuesta por
Drucker procura combinar la mayor unidad corporativa con la mayor autonomía y
responsabilidad divisional, de tal forma de propiciar la unidad a través del
auto-gobierno local y viceversa.
En resumen, la
dirección por objetivos contempla el establecimiento de metas
participativas, la elección de curso de acción y la toma de decisiones. Cuando
los propios trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas
y la elección del curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con sus
responsabilidades. No obstante, se necesitan modelos y sistemas de fijación,
medición y control que provean los marcos de referencia en cuanto a los
resultados que se esperan de los involucrados, así como el uso de estas medidas
como guías para la operación y determinación de la contribución para cada uno
de sus miembros.
Sobre la Teoría del Conflicto
Drucker
nos ofrece una perspectiva muy interesante y llena de sentido común, en su
postulado de la teoría del conflicto: Al respecto afirma que “no se debe suprimir el conflicto, sino utilizarlo”. Para ello, no hay que
preguntar quién tiene la razón, ni tampoco que es lo correcto, sino asumir que
ambas partes tienen razón, porque muy probablemente están dando las respuestas
oportunas a problemas que son distintos.
La
estrategia correcta en la solución del conflicto, por consiguiente, es
preguntarse: ¿Qué se debe considerar como el problema correcto? ¿Por qué estas
personas difieren y se aponen de mí? ¿Es mi posición racional y efectivamente correcta?
Si reflexionamos y respondemos adecuadamente a estas interrogantes se puede
lograr que el conflicto “trabaje para nosotros”, Usando la comprensión mutua
que se tiene sobre el problema se podrán integrar ambas posturas en una
respuesta nueva y diferente que satisfaga lo que cada parte considera correcto.
El
aprendizaje que nos queda es que el único camino para resolver un conflicto es
partir de que los actores en pugna pueden obtener soluciones satisfactorias a
sus demandas sin menoscabar o entorpecer el logro de los objetivos de la parte
contraria.
El
manejo del tiempo
Tanto
la dirección del negocio, cuyo fin es la creación de clientes, como la
dirección del trabajo y de quienes lo realizan se hacen en el horizonte marcado
por el tiempo y su transcurso. Esto impone unos condicionantes que hay que
dirigir y gestionar, hacerlo no es otra cosa que lo que podríamos denominar la
dirección del tiempo.
Considerar
el futuro, en largo plazo, a la hora de pretender tomar decisiones, según
Drucker, no es predecir lo que va a pasar, eso sería por imposible, una
pérdida pueril de tiempo. La planificación a largo plazo es necesaria,
precisamente porque no podemos predecir”. Tampoco tiene que ver con decisiones
futuras, sino con la futuridad (la cualidad del futuro) que tienen las
decisiones actuales: “las decisiones existen solo en el presente. La cuestión
que encara el planificador a largo plazo no es la de que deberíamos hacer
mañana, es: ¿Qué hacemos hoy con objeto de estar preparados para un mañana
incierto? La cuestión no es que ocurrirá en el futuro, es ¿Qué elemento de
futuridad tenemos que introducir en nuestro pensar y actuar hoy?, ¿Qué lapsos
de tiempo tenemos que considerar y como hacerlos converger en una decisión
simultánea en el presente? (ibid, Pág. 164).
Como
se puede observar, un factor de decisión clave según la teoría neoclásica de la
Administración, se convierte en un elemento estratégico en el pensamiento
Druckeriano, aludiendo a una previsión enmarcada en los propósitos y en los
elementos del entorno, de tal manera que el manejo del tiempo es una decisión
táctica influida por lo ambiental y lo incierto.
El Trabajador del Conocimiento
Una de
las últimas ideas que Stein recoge del pensamiento Druckeriano está referida a
las nuevas tendencias de uso de las tecnologías en el ámbito de los negocios y
de la aparición del denominado trabajador del conocimiento.
Refiriéndose a los criterios de manejo de las nuevas tecnologías, Drucker advierte que las actuales tecnologías de la información han de tener en cuenta las nuevas certezas. La alta dirección no debe ocuparse tanto del control de costes, como de la creación de valor para el cliente, en alusión a su célebre frase “la función de la empresa es crear clientes”. En el mismo orden de ideas, advierte sobre la “automatización inconsciente”, eliminar datos que no están relacionados con la información que necesitan, y organizarlos, analizarlos e interpretarlos desde la perspectiva de lo que es necesario para la toma de decisiones y la acción.
La
renovación de la práctica de la dirección viene también exigida por la
irrupción poderosa en escena de los directivos y trabajadores del conocimiento,
a quienes Drucker también les denomina tecnólogos, por ser las personas que
aplican el conocimiento al más alto nivel. A diferencia de los trabajadores
manuales, que eran considerados como un coste para la compañía, los nuevos
protagonistas son un activo, cuyo valor es proporcional al costo de volver a
producir el conocimiento que en conjunto poseen.
En este
orden de ideas, la empresa adquiere una complejidad aún mayor; por una parte, se
debe instrumentar y gestionar las tecnologías como un nuevo factor de producción, de
carácter estratégico y vital para la competitividad de cualquier empresa en el
momento actual, y por la otra, emerge un nuevo activo, dotado de vida propia e
inteligente, cuyas competencias deben ser aprovechadas, mantenidas y
desarrolladas al mismo tiempo. Como puede apreciarse, se está ante un nuevo
fenómeno que cae dentro de las competencias y responsabilidades de los gerentes
modernos.
Conclusiones
Es pertinente
comenzar estas conclusiones precisando algunos juicios y afirmaciones
formulados por el mismo Drucker sobre su obra:
ü En la gerencia, la teoría y la práctica son
inseparables, ambas se influyen, de tal forma que es difícil concebir una sin
la otra.
ü Las mejores enseñanzas que pueden obtener los teóricos
sobre gerencia, se extraen de la praxis que se está dando en el seno de las
propias organizaciones, de cuyos éxitos y fracasos van emergiendo conceptos que sirven, a la postre, para formular principios discretamente
generalizables.
ü En este mismo orden de ideas, las mejores
orientaciones acerca de hacia dónde y cómo dirigir la obtienen los prácticos
(los gerentes) saliendo de la organización y viendo lo que pasa en
el exterior directamente, sin prejuicios fundados e ideas preconcebidas.
ü Desde la perspectiva del concepto de empresa como
institución social, puede concluirse que los fundamentos de la estabilidad y el
funcionamiento de la sociedad no son intrínsicamente contrarios a los
fundamentos del funcionamiento y estabilidad de la empresa; por consiguiente,
no hay contradicción que imposibilite su convivencia. Es más, puede incluso
llegarse a una ventajosa armonía y complementariedad entre las necesidades y
los fines de ambas, ya que en definitiva se encuentran interrelacionadas, a tal
punto que cualquier resquebrajamiento de la sociedad, impacta
negativamente la estructura funcional de la empresa.
ü En sintonía con el nuevo paradigma de la gerencia del
conocimiento, las empresas deben fomentar en este nuevo tiempo la creación de dos tipos de activos: los resultantes de la acumulación de recursos
de capital para futuras inversiones, y la creación del nuevo activo intangible,
el cual se construye a partir de la iniciativa, la innovación y la
inteligencia humana.
ü La nueva organización precisa de un modo nuevo de
dirigir, es decir, un cuerpo articulado de conocimiento que pueda ser enseñado,
aprendido, aumentado y mejorado por medio del trabajo y el estudio sistemático.
La nueva gerencia reclama una nueva perspectiva, donde a decir de Drucker no
debe darse mayor importancia a la cuantificación, ya que los fenómenos básicos
de la empresa son cualitativos, donde destacan el cambio, la innovación, riesgo
y decisión, crecimiento y declive, visión, recompensa y
motivación; todos los cuales afectan al individuo y a la sociedad.
ü Sobre la estructura semántica de las teorías de
Drucker es preciso señalar que su utilidad radica en que están expresadas en el
lenguaje y el contexto de los directivos, y de la acción de éstos en las
empresas. De tal manera que el bajo nivel de formalización que exhiben sus
teorías se ve compensado por un alto nivel de comprensión y aplicabilidad de
las mismas.
ü El gran reto del directivo de hoy es dirigir acertadamente en tiempos de cambio, caos e incertidumbre en todos los órdenes. Es preciso por tanto que entienda lo que significa dirigir en ambientes complejos, por lo que hay que indagar y reflexionar sobre el trasfondo de lo que sucede dentro y fuera de la organización y de lo que debe hacerse. Por ello, el gerente debe abocarse a resolver el síntoma de la tensión creciente entre la empresa y su entorno, entre la necesidad que tienen de innovar para ser competitiva y su inmensa responsabilidad con la sociedad y el bien común.
Bibliografía:
Stein G. (1999). El Arte de Gobernar Según Peter Drucker. Barcelona: Gestión 2000
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